Azt hihetnénk, hogy a visszajelzések témája ma már kevésbé aktuális, hiszen számtalan publikáció jelent már meg a visszajelzés fontosságáról, vezetői tréningek sora zajlott a témában, és a nagyvállalatoknál a HR rendszerekbe és folyamatokba is egyre inkább beépül. Mindannyiunknak van napi tapasztalata a visszajelzés adásával és fogadásával kapcsolatban. Mindezek ellenére a téma ma is aktuális, több okból:
- A munkatársakat sok esetben leginkább a konkrét szakmai tudás és tapasztalat miatt veszik fel egy pozícióra („hard skills”), de személyes készségei és attitűdje miatt bocsátják el vagy vezetője kompetenciáinak hiányosságai alapján mond fel („soft skills”). A fluktuációt elemezve, annak egyik legfontosabb kiváltó tényezője a közvetlen felettessel való nem megfelelő együttműködés – ami magában foglalja a nem elég gyakori vagy nem megfelelő módon átadott vezetői visszajelzéseket.
- A munkaerőpiacon egyre nagyobb arányban jelenlévő Y generáció jellemzően olyan tevékenységet kíván végezni, amelyhez gyakori visszajelzést kap, és amelynek eredményét elismeri a vezetés. Sokszor azonban vezetőik nincsenek tisztában azzal, ki milyen feladatot végez, elmaradnak a napi szintű visszajelzések, sőt bizalom híján nem is kap megmutatkozási lehetőséget az Y-os kolléga. Nem lehet figyelmen kívül hagyni az igényeiket, tekintve, hogy 2020-ra a munkavállalók fele, 2025-re pedig 75%-uk ebbe a generációba tartozik majd.
- A Profession 2017-es Motivációs kutatása szerint a második legfontosabb motivációs tényező az erkölcsi megbecsülés – amely vezetői visszajelzés nélkül nehezen érhető el. Nemzetközi kutatások is azt bizonyítják, hogy a kiváló vezető és a vezető általi elismerés a legfontosabb motivációs és megtartási tényezők közé tartoznak.
- Azt is gondolhatnánk, hogy bár számos vezető nem ad professzionálisan visszajelzést, ellenben a HR-es kollégák ezt professzionálisan teszik. Nézzük Tüzes Imre, a Profession.hu üzletfejlesztési és termékmenedzsment vezetője értékelését, amelyet a „HR Fest 2017” konferencia ráhangolásaként fogalmazott meg: „Az évek alatt összegyűlt több tízezer ilyen vélemény alapján (…) jelenleg 10-ből 3-4 álláskereső a visszajelzés hiányát fogalmazza meg mint fájdalompontot a hazai toborzási gyakorlatokban. Ez alapján minősítik a céget, a hozzáállást, sőt sok esetben (…) egy következő alkalommal már ignorálják is a jelentkezést.”
Mire jó a visszajelzés a munkahelyünkön?
Ami elsőként eszünkbe juthat szervezeti előnyökben gondolkodva, hogy növelheti a teljesítményt és a hatékonyságot azzal, hogy megerősíti és támogatja a kívánt viselkedést. Fontos szerepe, hogy motiválja a munkatársakat. Elősegíti a jövőbeni pozitív visszajelzések magasabb arányát azzal, hogy segítségével az elvárások és prioritások tisztázódnak. Serkenti az információáramlást és a hatékony együttműködést. Emellett emberi dimenziókban is fontos a szerepe, például leterhelt kollégák kiégésének megelőzésében, egy új kolléga beilleszkedésében vagy egy kolléga destruktív viselkedésének megváltoztatásában.
Személyes szinten ahhoz járul hozzá, hogy kevesebb vakfoltunk legyen, azaz magunkat egyre inkább reálisan érzékeljük, és ebben segítsük a kollégáinkat. Megtudjuk belőle, hogy mások hogyan észlelnek bennünket, milyen gondolatokat és érzéseket ébreszt környezetünkben a viselkedésünk.
De mindezek felett van egy még fontosabb indoka: maguk a munkatársak igénylik a visszajelzést – egyrészt az elismerésük és megerősítésük, másrészt a fejlődésük és növekedésük érdekében.
Mindezek az előnyök nemcsak akkor jelentkeznek, ha a visszajelzés pozitív, vagyis a visszajelző elégedettségét fejezi ki a munkavállaló tevékenységéről. Ha a vezető nem elégedett teljes mértékben, de konstruktív módon, változtatási és fejlesztési céllal jelez vissza, ugyanúgy motiválhat és a munkatárs hasznára válik.
Remek példa a visszajelzésben rejlő lehetőségre a következő eset, amellyel tanácsadóként találkoztunk az egyik ügyfélnél. A vezető hosszú ideje a szakmailag jól teljesítő beosztottjával azért nem volt maradéktalanul elégedett, mert az nem tudta a szakmai érveit megfelelően érvényesíteni a vállalat többi vezetőjével szemben. Emiatt a vezetőnek értékes munkaórákat kellett arra szánnia, hogy ő tegye meg ezt beosztottja helyett. A vezető azért, hogy mindkettőjük munkáját hatékonyabbá tegye hosszútávon, tudatos és rendszeres megfigyelésbe kezdett, majd az alapján részletes, konkrét példákkal, helyzetekkel és szóhasználattal kapcsolatos visszajelzést adott beosztottjának. Megerősítette őt a pozitív dolgokban, majd a fejlesztendő területeket ismertette. Jelezte, hogy akár egy-egy szó használata milyen súllyal bír abból a szempontból, hogy a másik oldalon a „vevő” milyen üzenetet kap. Elmagyarázta a beosztottnak, hogy az adott helyzetekben a viselkedése miért vezetett arra az eredményre, ahelyett, amit szeretett volna elérni. A visszajelzés alapján közösen kidolgoztak egy olyan viselkedés mintát, amivel a beosztott képes lett a szakmai presztízsét emelni, partneri szerepet betölteni az általa elkészített szakmai tervezet bemutatásakor. A beosztott megértette, hogy mi a probléma és a kidolgozott tervet követve elérte, hogy magabiztosan képviselje szakmai hozzáértését. A professzionális vezetői visszajelzés hatására mindketten hatékonyabban tudtak dolgozni ezt követően.