Vezetőként néha úgy érezhetjük, mintha a folyamatosan változó körülmények között kellene eligazodnunk. Az új terepeken való helytállás új megközelítéseket, taktikákat igényel, ám ezek kockázatosak is lehetnek. Mert mégis mi van, ha rosszul sül el a dolog? A félelem miatt gyakran hajlamosak vagyunk visszatérni azokhoz a régi, bejáratott, bár maradinak számító megközelítésekhez, amelyekre szinte be vagyunk programozva. Pedig a pályánk során valószínű már mi magunk is találkoztunk az elavult vezetői szabályok elrettentő eredményeivel. Ezzel a három szabállyal azonban mindenképpen érdemes szakítanunk:
#1 A tettetés nagymestereinek kell lennünk
„Fake it until you make it”, azaz „tettesd, amíg meg nem tudod tenni” – tartja az angol. De vajon tényleg valós eredményeket érünk el, ha megjátsszuk magunkat? Egy kutatás szerint az alkalmazottak elkötelezettségének alapja a szervezet egészét átfogó, hatékony, becsületes és őszinte kommunikáció. Az a vezető, aki nyíltan és őszintén kommunikál az alkalmazottakkal, nagyobb valószínűséggel teremt elkötelezett és produktív csapatot.
Mindenki átlát a szitán. Amikor bizonytalanak vagyunk, jobb, ha megpróbálunk mögé nézni ennek, mintsem úgy tenni, mintha a kezünkben volna az irányítás. A sebezhetőség felvállalása, a hajlandóság arra, hogy segítséget kérjünk, amikor szükségünk van rá, erőt sugall, az erő pedig hűséget teremt.
#2. Csak a tehetséges jelölteket ismerjük el
Az elmúlt évtizedekben széles körben elterjedt az a dogma, mely szerint a legjobb teljesítményt úgy tudjuk elősegíteni, ha láthatóan elismerjük és jutalmazzuk az A-játékosokat, hiszen ez arra ösztönzi a többieket, hogy maguk is a legjobbakká váljanak. A probléma csak az, hogy a szervezetek sikeressége valójában sokkal inkább az átlagos dolgozók erőfeszítésein múlik.
Előző cikkünkben már írtunk arról, hogy bizonyos kísérletek kimutatták, hogy a magas eredmények egyértelműen szociális hátránnyal járnak, mivel a társak néhány esetben megpróbálják elnyomni a magasan teljesítőket, akár még jó hírnevüket is rombolhatják. Azokban a csapatokban, ahol a munka több együttműködést igényel, inkább a hasznosan dolgozó társakat preferálják, nem a „primadonnákat”. Így érdemes másokat is elismerni az A-játékosokon kívül.
Sok munkavállaló legalább annyira keményen dolgozik, mint a kiemelkedő tehetségű dolgozó, de egyelőre nem képes kivételes eredményeket produkálni. Ha csak az A-játékosokat ismerjük el anélkül, hogy másokat is bátorítanánk, elveszítjük a legtöbb dolgozó lojalitását, pedig kutatások is bizonyítják, hogy a legemlékezetesebb visszajelzés és elismerés mindig a magas szintű vezetőtől jön, és ez – főleg ha nyilvánosan történik – akár még jobban is ösztönözheti a munkavállalókat, mint az anyagi javak.
#3. Sose barátkozzunk a beosztottakkal (se személyesen, se a Facebookon)
Szintén csak mítosz, hogy ne építsünk ki semmiféle személyes kapcsolatot a beosztottainkkal, legyünk hűvösek és távolságtartóak. Egy tanulmány rávilágított, hogy amikor a munkavállalók úgy érzik, törődnek velük a vezetők, nagyobb valószínűséggel köteleződnek el a cég mellett. Nem azt javasoljuk persze, hogy ne legyenek határok a munkavállalói- vezetői kapcsolatban, de ha barátságos munkahelyet teremtünk, sőt támogatjuk a barátságok kialakulását (aki a legjobb barátjával dolgozik, hétszer elégedettebb, mint aki nem), akkor azzal nemcsak magasabb produktivitást, de nagyobb elköteleződést is teremtünk.
Ti milyen elavult vezetői nézetet számolnátok föl?
